【実践知_視点の重要性】 老舗の倒産リスクを見極める10の法則 :中小企業のケースとソニーと資生堂の姿勢について

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老舗の倒産リスクを見極める10の法則

  1. 後継者が社内外で信頼を得ているか
  2. 経営者から幹部への権限移譲が進んでいるか
  3. 事業承継を早期に周囲に知らせているか
  4. 後継者にリーダーシップ、判断力、計数管理力があるか
  5. 柔軟性の高い組織文化が醸成されているか
  6. 問題を先送りにする傾向が強くないか
  7. 現状維持志向に陥っていないか
  8. 従業員が経営陣に冷めていないか
  9. オーナー一族が従業員に失笑を買っていないか
  10. 会社の悪口がネット上で賑わっていないか

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事業継承について

そもそも老舗は、倒産リスクが低い傾向があるが、あえてリスクと言った面でどこがターニングポイントとなるかと考えていくと。業歴30年がひとつのポイントとなる。その周期になると、創業者から後継者への承継の時期を迎えることになり、この時期に多くのリスクが潜んでいる。

そもそも業歴30年ほどの存続する企業と言えば、その大半が創業者の高い経営能力や求心力、リーダーシップやカリスマ性で事業を存続させ、大きく成長することができたからだ。多くの後継者は、創業者の親族から選ばれることが多く、その際に注意する点として以下の内容に留意する。

  1. 会計能力・判断能力・リーダーシップなど帝王学は身についているか
  2. 創業者には世話になったが、新社長には義理は無いと言って取引先に見切られることがある
  3. 経営者が変わることによって従業員や取引先担当者等の「あうんの呼吸」が通じなくなる

上記の内容が問題となっている場合、事業の継承の前提条件が機能しておらず、存続する企業としてかなり危険な状態と言えるだろう。

組織文化について

業歴が長い=組織文化や風土はかなり習慣化されているとみて取れます。業界や業種ごとに文化や風土は、一度染みつくと変革することは困難となり、思想や行動様式を変えるのは不可能に近い。チャレンジや改革を肯定する文化が醸成されていればいいのだが、時流に合わない文化を持っていると業績に大きく響いてくる。

その際の危機的な組織文化としては以下の2点が挙げられる。

  1. 時流から外れたり、業界構造の変化を捉えきれず、問題の先送りの志向が顕著になる
  2. 経営者の能力不全や公私混同により優秀な従業員が反発する心理基盤

経営者が軽視されることについて

昨今の傾向としては、経営者が従業員から失笑を買っているケースも散見させることもある。企業の内情や悪しき習慣などをブログや掲示板で把握できるようになってきている。従業員などの日常的な書き込みなど、苦言が多ければ、企業のガバナンスの問題があり注意が必要となるだろう。

まとめ

老舗企業と言えども、企業は”ヒト”が重要と言えます。どんなに輝かしい歴史や業績を誇っていても、現在関わっている人材の能力を生かし切っていなければ、あっという間に倒産してしまいます。ベンチャー企業よりも崩壊するスピードは緩やかだが、問題が顕著化し延命処置ばかりの状態に陥ると、地域経済や雇用の影響も大きい。そのためには、継承者の聡明な人格や豊かな組織文化、優秀な従業員などが能力を発揮できる環境、充実感をもって働ける場所を創造する真摯な姿勢が問われることになるだろう。

【参考記事:1】

落第経営のソニー・ストリンガー卒業 赤字続きでも高額報酬で株主やOBから非難轟々

http://biz-journal.jp/2013/03/post_1701.html

【以下引用】

経営者は結果で評価される。ストリンガー氏が取締役兼代表執行役会長兼CEOに就任したのは05年6月22日。その日のソニーの株価の終値は3890円。時価総額は3兆8791億円。12年4月1日、社長兼CEOを退いた。その前日の3月30日のそれは1704円。時価総額は1兆7119億円だった。

CEO在任中に時価総額を2兆1672億円減らした。これが、ストリンガーCEOがソニーにもたらした実績、いや被害である。経営者としての勤務評定は不可。落第点しかつかない。「多大な貢献」どころではないのである。

トップとして在籍した7年間のうち、4年間は赤字を計上した。営業赤字の元凶は、主力事業であるテレビの不振にあった。テレビの再建なくしてソニーの再生はなかった。しかし、テレビ事業をどうやって再建させるのかという具体的な道筋を示さなかった。いや、示せなかったのである。

本音の部分では、自分の守備範囲である映画・ソフトなどの事業をソニー本体から切り離して分離・独立、その会社をニューヨーク証券取引所に新規上場して、その経営に当たりたいと考えていたのではないだろうか。

結局、主力のテレビ事業を黒字に転換させることができなかった。ソニーは05年3月期の赤字以来、ストリンガー氏がCEOを退任する12年3月期までテレビ事業は8期連続の赤字となった。12年3月期に2700万台の薄型テレビを全世界に売りまくったが、それでも赤字だ。テレビ部門の累積赤字は約7000億円と推定されている。ストリンガー氏がCEOに在職中も、社長を兼務して、文字通りワンマン体制を確立してからも、テレビ事業は一度も水面に浮上したことがないのである。

CEOを退任した12年6月の株主総会では、彼の巨額報酬がやり玉に挙がった。4期連続の赤字を垂れ流しながら4億4950万円の役員報酬を受け取っていたからだ。株主からは「ソニーの企業価値の毀損は、ストリンガー前CEOが進めた“賞味期限切れ”の戦略が原因だ」との批判が噴出した。株主総会で業績不振の原因を超円高や東日本大震災のせいにするなど、言い訳に終始したストリンガー氏は、株主から「資質のあるトップは外部環境のせいにはしない」と説教されるありさまだった。

【参考記事:2】

資生堂、社長交代のチグハグ

http://toyokeizai.net/articles/-/13226

【以下引用】

資生堂は3月11日、末川久幸社長が3月末で退任し、後任として4月から前田新造会長が社長を兼務するトップ人事を発表した。

「2月ごろから体調に不安を感じるようになり、社長の重責を担い続けるのは会社のためにならないと判断した」

就任直前に発生した東日本大震災に加えて、欧州債務問題、中国の尖閣諸島問題をめぐる反日デモなどの逆風にさらされ、今年度(2013年3月期)は四半期決算の発表ごとに、業績見通しの下方修正を強いられる苦戦ぶりとなった。末川氏は「現実とのギャップが精神的に重くのしかかった。持ち前の全力疾走で挑むのが難しいと感じた」と、辞任に至った理由を述べた。

チグハグだという印象を受けたのは、前田会長が会見で説明した社長兼務に対するスタンスをめぐってのことだ。健康問題が理由とはいえ、末川氏が社長就任からわずか2年という異例の短期間で交代するという緊急事態。

書いている最中に大手企業でこれでいいのかと思うような事件を確認しました。

一方は、結果も出していない経営者が、度を超した高額報酬を貰う強欲さと、もう一方は意味がよく分からない経営者の迷走会見である。大きなのリソースがありながら、器ではない経営者が君臨する企業ほど不幸なことはないからだ。

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